引言

 

在企業咨詢的傳統職能模塊中,組織管控咨詢是一項重要內容,如何做好集團型企業的組織管控體系構建,可謂仁者見仁、智者見智。我們結合自身多年的企業一線管理經驗和咨詢中的所見所學所得,總結了“十步法”,以作他山之石,供大家參考。

作者:和君醫藥醫療事業部業務合伙人  張坤鋒

 

第一步,搭建總體框架

 

企業的組織管控體系構建是一個系統工程,涉及到企業戰略、治理結構、管控模式、職能與業務管控體系以及管控機制等諸多方面。隨著企業規模的發展,未來的管控體系將會趨向于體系化和閉環化,并能復制和對外輸出,從而支撐企業發展戰略目標和愿景的實現。

 

 

第二步,發展戰略梳理

 

以和君戰略咨詢的“產業為本、戰略為勢、創新為魂、金融為器”十六字訣做指導思想,采取資料收集、訪談、問卷和內部討論等方式,全面了解企業的管理現狀,分析企業面臨的內外部環境,盤點優勢資源,梳理發展戰略,找準發展定位,清晰成長路徑。

 

第三步,規范法人治理結構

 

依據企業法、現代企業管理制度和政府相關部門的監管要求等,規范企業的法人治理結構,合理劃分董事會、監事會及經營班子的權責,可根據需要設立戰略與投資委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會、風險控制委員會、預算委員會、專家委員會等專項委員會,充分發揮董事會的決策作用、經理層的經營管理作用和監事會的監督作用,大家各司其職、協同作戰;在國有企業,還需充分發揮黨組織的領導作用。

 

第四步,選擇管控模式

 

根據企業的戰略定位、集分權要求、管理成熟度、資源共享程度、多種經營化程度、業務的國際化程度、業務領域與總部的關聯性程度、業務經營的重點、日常生產經營管理事務的比重等因素,選擇財務型管控、戰略型管控、操作型管控模式中的某一種或某幾種組合。

 

第五步,設計管控鏈條

 

企業一般需從戰略管理、投資管理、融資管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、IT管理等主要職能著手,來設計管控鏈條。其中董事會負責總部的重大決策、經營計劃、工作計劃、業績評價、高管績效考核、高管述職、經營管理會和員工激勵等,將不同的業務板塊分給下屬企業,執行總部決策;經營層負責戰略、投資、融資、經營、財務、HR、監察和IT等職能;監事會履行受理投訴和舉報的監察職責以及稽查、審計和風險預警等職責。

 

第六步,優化組織機構,界定部門職能

 

在選擇好管控模式和設計管控鏈條的基礎上,按經營價值鏈、行業屬性、產品組合、消費群體性質、地域屬性等因素,基于精干高效、權責利對等、有效管理幅度、靈活性、客戶導向、執行和監督分設、專業分工和協作、管理明確等原則,優化組織機構,將資源與各部門、下屬企業的優勢和能力匹配起來,實行歸口管理,以充分挖掘內外部各種資源,發揮最大效應,形成企業在資源、人才、資金、技術等市場競爭上的整體優勢。

 

在優化組織架構基礎上,按縱、橫兩個維度界定部門職能,縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續的職能模塊,橫向上將每一塊職能按照決策性質、執行性質和管理性質分層進行細化描述,使各項職責具體化、可操作,達成共識后,形成部門職責說明書。

 

 

第七步,劃分管控界面,明確權限配置

 

“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”是企業成功運作的基本經驗。關鍵權力集中在總部和關鍵領導人手中,加強戰略規劃實施的推動力量,對企業經營活動進行總體控制,統籌安排企業的核心資源;在集中關鍵權力的同時,要有程序、有步驟的考慮放權,應將與業務經營活動有關的權力下放到各業務經營單位;對于授權給什么人,這個人具體擁有什么權力,操作范圍有多大,流程是什么樣的,都應做到有章可循;對于權力的使用要有制衡機制加以約束,既要防止權力過度集中,又要杜絕放權后權力的濫用和失控。

 

集團總部和下屬企業在戰略管理、投資管理、融資管理、經營管理、財務管理、人力資源管理、審計監察管理、IT管理等主要職權上要做到權責劃分清晰、授權合理,同權同責,明確權限配置,提高決策運營效率。

 

 

第八步,形成管控機制

 

在上述基礎上,形成企業明確、清晰的管控機制,嚴格執行。如可通過集團總部年度工作會議(討論總部年度工作總結和明年工作計劃草案,向董事會匯報)、季度述職規定(下屬企業董事長、總經理、財務委派人員、審計委派人員每季末向總部總裁述職)、下屬企業調研(除正常的管理稽核以外,總部總裁可不定期或定期組織專人或專門工作小組到各子公司調研,實地了解一線工作情況和總部布置工作的執行落實情況)、總部總裁辦公會(處理總部內部日常事務,每月1次)、主要議題(下屬企業及委派人員匯報本月工作,總部本月運行情況和出現問題通報研討,子公司間工作協調,總部下月計劃研討下達等)、書面報告制度(下屬企業每月根據總部制度規定,向總部上報各類報表和報告)等議事機制,做好管控。

 

第九步,完善制度流程

 

企業管控意圖的實現需要組織——責權——流程三位一體的管理體系來支撐,重點制定好集團總部管理制度、戰略投資管控制度、財務管控制度、經營管控制度、人力資源管控制度、IT管控制度和審計監察管控制度等內容,最后形成完整的制度手冊和標準化的流程圖、表單等,以順暢實現管控。

 

第十步,實施原則建議

 

“行百里者半九十”,再好的規劃和制度,如果不去實施,只能是紙上談兵。構建好企業的組織管控體系后,企業的領導層和各級管理者必須堅定信心,在控制管理成本的基礎上,以企業的整體發展戰略為前提,緊密結合戰略規劃,根據企業發展階段逐步實施、穩步推進、持續改進。在具體實施上,要健全集團總部和下屬企業的組織架構,完善組織的管理職能,保證相關管理人員到位;明確各組織及管理人員的權責,對各級管理人員適當授權或放權,提高決策的效率;落實各項管控機制的實施,激活企業的管理;嚴格執行各項規章制度和流程,堅持按制度與流程辦事,避免不規范行為;加強管理層級間、子企業間和部門間的協作溝通,共同推進問題的解決,共同推進各項工作的開展。從而加強企業的組織管控,降低各種風險,提升整體運營效率,促進企業的可持續發展。